李開複說，好的CEO需要有：能力、願景、操守。只有能力的，適合執行；只有願景的，適合公關；只有操守的，適合監督。 

Chief Executive Officer，縮寫CEO----首席執行官是在企業中負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執行長。 

 卓越CEO的素質

*遠見* 
*眼光* 
*體力* 
*魄力* 
*魅力*

還有高人一等的知識

要想成為CEO，首先在自我激勵、毅力、適應性、靈活性、情感的自控、移情能力、社會意識、說服能力及協作性等情商的資質上，要得分更高。其次，必須擁有創造性思維的智商以及逆商。作為一個CEO，必定是一個成功的人。成功人士=80%情商+15%智商+5%逆商。

CEO必定還是一個成熟的人，因為CEO很大程度上是企業的形象代言人，他的個人魅力、管理風格和專業能力同樣式重要。成熟的人格特征有十條；

1．  接納他人，尊重他人，尊重大自然。

2．  能准確客觀的覺察現實。

3．  以問題為中心，以事論事，不以自我為中心。

4．  坦率、純真、自然、自在，甚少自我防衛。

5．  關注社會

6．  善意且有幽默感

7．  有創造力，不隨波逐流，不墨守成規。

8．  有良好的人際關系

9．  有獨處的需要，享受孤獨，享受與人溝通

10．欣賞生活

那情商是什麼，怎麼培養自己的情商呢？

情商是駕駛自己的能力。包括駕馭自己的情緒，駕馭自己的思想，駕馭自己的意志，控制和協調構成自己的心理過程的不同要素的相互作用關系，讓自己努力去實現的願望。同時也是一種協調人際關系的能力。高智商恰恰強調了一種利用環境，適應環境的協調能力駕馭環境、改造環境的非凡勇氣和意志力。

高情商尊重所有人的人權和人格尊嚴。不將自己的價值觀強加於人。對自己有清醒的認識，能承受壓力。自信而不自滿。人際關系良好。善於處理生活中遇到的各方面的問題。

情商培養所謂情商是指一個人感受、理解=運用和表達自己及他人情緒的能力。

情商包括；1、自我情緒的認知 2、妥善管理情緒的能力 。情緒管理必定建立在自我認識的基礎上，通過自我的調節，達到自我安慰，擺脫焦慮灰暗或不安的目的。

3、自我激勵的能力 4、認知他人的能力 5、人際關系的管理能力

至於怎麼提高消費自己的情商，在後面會說到。

創造性思維的智商以及逆商是什麼？怎麼培養呢？

創造性思維的品質包括；（1）流暢性。指的是思維來的快。且暢通，不是有很多障礙，使思維活動慢。（2）變通性。指的是思維靈活，能夠從多視角，多維度，多類型來看問題、分析問題和解決問題。（3）精密性。指的是思維嚴謹、縝密。從數學上看，學生解題思維清晰。邏輯環節齊全，一環扣一環，無懈可擊。從語文上看，學生說明或描述一件事情，詳細，有條理，不僅

輪廓，脈絡清晰，而且情節細致，讓人了解的信息多。獨創性。指的是學生的思路或思維結果在現實中罕見的程度，越罕見，獨創水平越高，這一品質是創造性思維的最高境界。

當今最著名的企業管理明星們到底是通過什麼方法達到事業的巔峰？ 
仔細研究一下頂尖CEO的事業經曆，我們就能發現，一些特別的技能與工作風格在他們取得傑出的成就過程中發揮了至關重要的作用。他們每個人都領導著一個巨型企業，每個人所展現出來的領導才能都經受住了時間的考驗。 
最優秀的CEO們這樣開始他們的工作：考察市場並向企業注入一種全新的觀念，即，解決任何問題都要首先分析企業外部環境，然後再分析企業內部環境，也就是所謂"由外及內"的方法。許多傑出的CEO都擁有無與倫比的領導天賦，換而言之，他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業文化的重要性，也深知對企業文化進行實質性變革的困難。 

郭士納:傾聽顧客心聲 
IBM公司的創始人、天才的托馬斯·沃森（Thomas Watson）曾經告誡同事要“志存高遠、胸懷巨大的事業”。當他說到“巨大的事業”時，他一定沒有想到最後竟然是巨大的損失。但是上個世紀90年代初期，企業巨人IBM面臨的恰恰是這種情況。這家電腦龍頭企業不僅深陷赤字泥淖，而且由於經營無方，情形每況愈下。IBM董事會迫切需要一名新的企業領導人，最終，時任巨型食品企業RJR Nabisco公司CEO的郭士納（Louis V. Gerstner）中選，臨危受命。 
任命一公布，引起了一片懷疑與焦慮。反對者批評郭士納缺乏管理科技企業的經驗。對此，郭士納表現出了巨大的勇氣與耐心。例如，當被問及對IBM未來的展望時，他回答道：“從現在的情況來看，IBM還根本談不到什麼前景展望。” 
在此之前，公司內許多人都認為，如果把公司分割成幾家較小的企業，它們各自幸存下來的可能性會更大一些。但是郭士納做出的第一個重要決策就是不分拆IBM。他上任的第一個月就飛行了數萬英裏，與遍布世界各地的客戶與經理人會面，然後做出了這一決定。旅行結束時，他得出了一個結論：IBM所期待的複蘇不能僅僅依靠硬件與軟件的生產，而是取決於公司提供多樣化電腦產品與服務的能力。如果IBM能夠做到這一點，客戶就會完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題，而不僅僅是靠它提供設備部件或者暫時的IT檢測服務。 
郭士納上任第一個月的工作經曆為其他經理人提供了如何應對危急局面的寶貴經驗： 
1、充分利用企業的全部能力。郭士納清楚他需要動用IBM的所有力量對公司進行改造，因此他才沒有讓公司**。這一經驗對中等規模的企業同樣適用。在你重新制定企業戰略或實施重大變革時，一定要充分調動企業的每一個部分。決不能讓任何一個部門、單位或個人置身事外。 
2、讓客戶指出企業的弱點。郭士納深知企業的情況不妙。他與世界各地的客戶交談時，也坦然承認這個痛苦的事實，並請客戶指出企業的問題所在。在這方面，你的經理人和員工可能對企業了如指掌，但是你的客戶卻可以為你提供一個全新的視角。 但是郭士納知道僅僅維持住企業的完整是遠遠不夠的。他知道要使企業轉危為安，就必須扭轉企業員工的心態與企業文化。“IBM長期以來都是一帆風順，企業人員在尋找下一個挑戰時，卻發現它並非來自市場，而是來自企業內部。於是企業的重點就從客戶轉為一系列的內部競爭。” 
郭士納於是大膽決策，決心全力扭轉IBM舊時的企業文化，“培養企業關注市場、速度與團隊合作精神這三個關鍵素質”。他感到無論怎樣宣傳強調這一點都不過分。把企業的重點從內耗轉向市場與客戶服務是“改變IBM過程中最首要的當務之急”。 
回憶往事時，郭士納說這種改變企業文化的工作“令人灰心”。當被問及對其他打算改變企業文化的經理人員有何忠告時，他回答說：“要有耐心，這項工作需要時間。這一過程往往比你所期望的更加遲緩漫長。”郭士納的言行再次為那些面臨改變企業文化的企業提供了一個大致的藍圖： 
1、讓企業到外部去尋找答案。一旦企業領導人意識到企業處於危機之中，他們就很可能凍結自身的學習機制。因此，他們必須強調關注客戶與市場的重要性，並以身作則，從競爭對手身上吸取長處，虛心向重要客戶請教。 
2、重視三個關鍵因素：市場問題、速度與團隊精神。郭士納就是以這些原則重塑了IBM。這些永不過時的思想無論是對小商店還是大企業都同樣適用。 
3、了解改變企業文化這一任務的長期性。在IBM這樣的巨型企業中尤其如此，但小企業中也不例外。嘗試重大變革時必須要有耐心。 
4、不要期望經理人與員工主動適應戰略的轉變。任何實質性的戰略性變革都可能受到習慣舊有方式的人員的抵觸。因此，領導人應該在企業文化與企業戰略上雙管齊下，共同實現轉變。 
郭士納在五年之內把IBM從虧損160億美元扭轉為盈利50億美元，這是曆史上最為驚人的一次企業複蘇。郭士納獲得如此巨大的成功，並不僅僅依靠銷售更多的電腦，而是把一個舊式的硬件生產商改造成為一家嶄新的企業，一家為顧客提供解決問題的方案而非簡單的硬件銷售的企業。 

現在，請自我評估一下你作為CEO的素質： 
你是以解決客戶的問題為宗旨，還是堅持以產品為中心的思想？如果你的選擇是後者，你和你的團隊就還有一些問題需要解決。你是否經常在辦公室裏接待客戶，與客戶面對面溝通？如果沒有，你與其他高級經理人員有多少時間與客戶在一起呢？你的企業是否從現有產品的服務上獲利？這一業務領域將如何拓展？

CEO是幹什麼的？  ——CEO的工作職責 作為一名CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負責。所以公司運作、市場、戰略、財務、企業文化的創立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規、銷售、公共關系等等，這一切都落到了CEO的肩上。 如：創立企業文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權本身也要由CEO完成。那麼什麼是CEO的主要職責呢？ 

制定企業戰略和目標 

高層管理隊伍能夠有助於去發展戰略；投資商們可以批准一項商業計劃；但最終還是要由CEO把握企業的發展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什麼生產線？又怎樣樹立特有的企業形象呢？CEO來做出決策、制定預算、組織合作夥伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領著全公司向著既定的戰略目標前進。 創立企業文化 

任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個極差的工作環境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對於工作環境是有選擇的。當然，一個好的工作環境也能夠吸引也能留住最好的人才。 企業文化的構築可以通過許多方法、途徑，但CEO要定主基調。他的一舉一動都傳遞著文化的信息，他的穿著，可以體現出此刻的工作場合是何等的正式。他與某人談話，大家會認為此人是極其重要的或者相反。他怎樣對待錯誤（無論是反饋回來的還是本身的失誤）能夠傳遞出關於承擔風險方面的信息。他雇用誰，他忍耐什麼，以及他鼓勵什麼都有力地塑造了企業文化。 再舉個例子，某公司組建了一個項目小組，它的任務是要在規定的限期內完成建設多媒體網站的工作，團隊的每個成員為此直到周末還在忙碌著。當網站發送完成時，他們的CEO正在度假，且CEO也沒有致電團隊成員表示祝賀。對於CEO來說，這不過是保證他的私生活的神聖不可侵犯的問題，而對於這個課題小組的每個成員來說，這一做法無疑傳遞了一個信息，相對於他們奮鬥的日日夜夜來說，相對於他們所努力爭取的最後期限來說，CEO的私生活則更為重要。那麼，下一次他們就不會工作得如此賣力。 

團隊建設 

CEO要負責雇用、解聘、領導高層管理團隊，然後由他們：雇用、解聘、領導其餘的員工。CEO必須有權雇用人才和解雇不利的執行者。必須能夠解決高層管理團隊成員之間的分歧，並使他們為了一個共同的目標同心協力。CEO通過傳達企業將要實現的戰略思想來確立工作的方向。戰略思想組成了工作目標。由於目標明確，整個團隊凝聚在一起，從而圓滿地實現組織目標。 如果說戰略目標指明了公司將要發展的方向，那麼價值觀念則告訴了怎樣去實現這一目標。價值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO通過他對其他人的一舉一動傳遞出了她的價值觀。臨時取消了已定的行程去會見質量管理層，這表明她很重視質量問題。當一支團隊共同避免了可能出現的問題時，也不要過分宣揚他們英雄般的挽救能力。這表明應該能預防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價值觀中獲得一些暗示，同樣，他們也能從CEO的舉動中獲取同樣的信息——真誠、信任、公開。 

資金分配 

CEO要負責做出公司內部預算，撥款給能夠支持戰略發展的項目，同時也將賠錢的或對公司戰略發展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應該決定什麼時候將錢返還給投資者。有些CEO不認為他們自己是財務人員，但是最終，決定公司財政命運的重大決策是由他們做出的。 

CEO幹得怎麼樣？  ——CEO的工作評估 了解CEO的工作描述是做好這項工作極好的第一步。但要想知道做得怎樣，則需要CEO設計自己的評估體系。與那種費力的較低層的工作不同，沒有人會告訴首席執行官他的工作完成得如何。難道經理們會讓他知道他正在削弱經理們的權利、做出無用的決策或者是無效的交流嗎？那是不太可能的，甚至 當一名CEO要求得到誠實的反饋的同時，也存在著這樣的恐懼：毫無吹捧性質的反饋可能會使本可大有前途的職業生涯陷入泥潭。更甚至於，當一家公司進行全方位的反饋行動時，即便CEO在這方面毫無行動，也沒有一個人會提出對他進行懲罰。董事會應當可以監督CEO的工作，但他們無法評估他們的日常工作。大部分時候，他們能評估出他的業績，但主要是參照股價和公司的戰略安排。他們幾乎對CEO的日常行為不感興趣（或者說他們也沒有資格去建議什麼）。但CEO的日常行為與企業的成敗息息相關。因為他們無法進行評估，CEO就不會做出改變。 

實際上，那種松散的評估對於CEO來說是很容易過關並從中感到自信的，甚至是當他們不應該得到的時候。好的反饋是能夠知道該做些什麼的唯一途徑，但股票價格單單不需要這麼做。用外部尺度衡量公司，就不能CEO的每個舉動都聯系起來。股價低就說明她的工作不利，這樣是不能幫他指出什麼的。通過依據職責評估他的業績，CEO就能學著更好地完成他的工作。 

正如在第一部分所闡明的，CEO的工作就是創立企業的戰略和遠景目標、建立企業文化、領導高層管理隊伍以及分配資金。這最後一項是很容易衡量的。前三項則更多的是一種挑戰。那麼CEO怎樣知道他所做的是符合企業長遠利益的呢？這是很難的，僅有目標是不夠的，重要的是要將這一目標傳達下去。 

當大家知道了這一目標時，他們就能知道怎樣將自己的日常工作和這個目標聯系起來。如果不能將大家的每一樣努力都和企業的前景聯系在一起，那麼CEO的傳達工作是失敗的，或者是他沒能幫助他的經理們將這一目標轉化為實際工作。 

CEO能通過傾聽員工的意見及經常提問去協助他們將他們的具體工作與整個公司的長遠目標相聯系，從而能考核自己工作的得失。企業文化的建立是很微妙的，CEO所看到的企業文化與基層人員所看到得非常的不同。例如：一家公司有一項設施管理政策，就是所有的設備都應擺放在距離高層管理辦公室450英尺以內，以保證工作秩序的高度井然。高層經理們認為的是平穩運行著的公司，但基層人員反而看到了疏漏和粗心大意。一項關於坦誠度、價值觀以及員工士氣的**測驗可以用來評估企業文化。當然，所問的問題不可能是像航天科學一樣。這本書首先打破所有的常規，為了評估整體企業文化，設計了許多問題，它們也可以用來檢驗工作進度。當95%員工都不去等待工作，這是一件很好的事情。如果從公司辭職的人很少，且公司也能用低於市場行情的薪金吸引來高級人才，你可以確定企業文化扮演了重要的角色。如果人們離開公司，特別是你高層人員，那麼你也應去檢查一下你的企業文化。不要低估親近員工及微笑的力量。如果人們高興，他們就會表現出來。 

CEO在團隊建設方面的成功與否通常能通過這支團隊的表現來衡量。團隊中的每一成員也通常能了解什麼時候他們是高效的，他們也能夠評價他們的團隊通過衡量具體行為來作出評價，舉個例子，“我相信我們的團隊”“大家能夠准時地完成我給他們工作”“每一個成員都了解大家對他們的期望”，一個團隊定期的自我評估能夠幫助CEO跟蹤團隊的工作進程，磨練他在保持團隊平穩運行方面的能力。 

最容易評估的CEO的職責就是資金分配能力，實際上，財務方面的評估是由公眾完成的，他依靠的是贏利和股票價格。但是一名CEO怎樣去把這些職責評定與他的實際決策聯系起來呢。與他的CEO一起工作，CEO就能夠設計出適合於公司的財務措施。有些時候一些傳統的措施是最合適的，比如，價值增值度或資產收益率。 

很多時候，CEO想設計一種業務細分的評估措施，比如，對於一家重視培訓員工的公司，他們就想知道培訓經費收效。通過監測幾個這樣的評估，一個CEO就能將它的預算決策與公司的效益相結合，最終CEO應該能創造出高於投資的價值。否則，他就應該考慮何時返還資金給股東們，以便他們能將錢投在更有收益的行業。在啟動階段，贏利很少，甚至沒有，股票價格相對於贏利來說與銷售能力和長遠目標的關系更加密切，這樣CEO 幾乎得不到關於資金分配判斷方面有利的反饋。他不知道多花一點錢買比實際需要豪華一些的複印機，是浪費還是有利於將來的發展。關注財務措施的設計和追蹤能夠幫助將公司轉變成贏利企業。