专访戴尔（中国）公司家庭及小企业部总经理李和晟

韩冰

不是直销，是直接
“直销”是戴尔最响亮的口号，这个口号已经在中国喊了6年。但细心的消费者会发现，戴尔最新的宣传资料里，将“直销模式”悄悄地换成了“直接模式”。
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7 m/ ^$ n( f0 l: n6 a# P* e. k% ?“严格说来，直销只是直接模式中的一部分。我们与供应商、技术服务伙伴、客户都建立了直接关系。在公司内部，不同部门之间也采用直接关系。因此，称谓上的变化并不是策略变化，而是更清楚地表明了其中的含义。”这是2004年8月31日，本报记者在北京专访戴尔中国公司家庭及小企业部总经理李和晟时，他给出的最新信息。

其实，原先戴尔早就有将“直销模式”换成“直接模式”的想法。原先戴尔公司内部的想法是，戴尔在中国PC市场上打拼还不久，应该用一个中国客户熟悉的形象说法，因此在许多场合下采用了国内已有的“直销”一词。
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但在很多情况下，一方面，直销模式会让人联想到人人喊打的“传销”，另外一方面，“直销”虽然是诠释戴尔模式的最简单方法，也是戴尔模式与其他计算机厂商最明显的区别，但将“直销”等同于戴尔模式也的确过于片面。
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4 n) N4 `; i* }2 L. I1 ^# P; p9 W一份来自戴尔中国公司的媒体资料里曾这样忧心忡忡地写道：“强调‘直销’最大的不足或许是淡化了戴尔的其他优势，导致许多人对戴尔缺乏全面了解，从而对戴尔取得的成功感到难以置信和不可理解，由此产生出种种猜疑，并得出某些不客观的判断和结论。”

: N9 r" _" d$ H李和晟在接受记者采访时使用频率最高的就是“直接模式”（Direct Model）这个词。他告诉记者：直接模式并不仅仅意味着消除中间商，而是一种企业组织的策略：在客户方面，表现为通过与客户的直接沟通，将按需定制的产品直接从工厂送到客户手中；在生产方面，则通过一套被戴尔称为“虚拟整合”的信息系统，使供应商们可以实时从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡，促使戴尔将库存周期缩短至4天，并将运营支出降低到总收入的10％以下。
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: w* k$ S) U: l4 ^0 F/ K戴尔模式能否被复制？
* c# F5 \& P# n) \4 u8 z7 ]或许因为“直销模式”看上去很简单，国内业界一直在讨论“戴尔模式能否被复制”这个问题，更有以分销为主的国内企业已经在部分业务中试水直销。

/ s$ c# C# b. [- U) {对于如此直接的挑战，戴尔方面的表达里也不免带上了些火药味：“从本质上讲，戴尔是围绕客户需求构建的企业，而传统电脑公司则是围绕供货商和分销商构建的企业……当然，好的模式仅仅是好的开始，真正将直接模式的效力发挥出来还要靠公司的执行能力以及围绕客户需求构建的企业运营机制。这也是其他许多公司试图模仿戴尔而难以取得成功的原因。对于围绕供货商和分销商构建的传统电脑公司来说，模仿戴尔模式还会使其原有的分销商合作伙伴成为竞争对手，从而进一步加大了难度。”
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李和晟的话则更为直接：“我们的方式看起来很简单，其实真正执行起来是非常有挑战性的，做起来真的不容易。”
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$ u: x  O; G) v5 n“直销模式”是戴尔的根本策略，也是唯一的销售策略。但和任何公司一样，戴尔在小订单和大订单上的优惠幅度是大不相同的。因此就有很多的系统集成商以替客户大批量采购的名义，用大订单获取高额优惠，之后再将货转手倒卖，甚至流入电脑市场等终端消费领域。

由于这种现象有一定的隐蔽性，因此很难根除。业界对此类订单所占据戴尔中国整体销售的比例有诸多猜测，从25%～40%，种种说法不一而足。

“这个数字肯定是不准确的，其实只是很小的一部分。”李和晟告诉记者，戴尔不赞同这样的做法，因为这种做法本质上“违反了他们与戴尔签订的合同”。他表示：“一些零售商只是单纯的倒买倒卖，不能为客户增加价值。对此，戴尔将终止与这些零售商的业务关系。”

但李和晟也承认，某些客户是因为与系统集成商建立了紧密的关系，这些集成商能够为客户提供增值服务。所以，“在这种情况下，当客户要求通过集成商进行采购时，我们会尊重客户的意见。”他告诉记者，戴尔针对这一现象做了很多工作，但解决需要一定时间。“最终，戴尔会将一切都融入到直接模式之中。解决这一问题的关键在于进一步发展中国本土化订购、配送和服务网络。”

直接模式不适合低价电脑？
戴尔在中国的销售绝大部分指向大客户、政府和行业客户，中小企业和个人客户占的比例远远低于前者。这使戴尔在中国的家用市场上处于弱势的地位。此前业界流传的说法是戴尔的中小企业及家庭客户的订单不到戴尔中国公司全部订单的1/10。
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+ g6 c0 E2 z" N国内PC厂商多年的经营，使国内家庭消费者对国有PC品牌已经有了高度的认同感；此外，“直销模式”的特殊性，使中国普通家庭消费者“见货付钱”的传统消费习惯受到了挑战。所以，戴尔的触角在向3级以下城市延伸时，面临着巨大的困难。

由于戴尔在中心城市迅速攻城略地，国内厂商开始思考向更广阔的4～6级市场要生存空间。联想在8月初推出以百万销量为目的的“乡镇电脑普及计划”后，销售量一路攀升；一批国内厂商也迅速跟进，推出了各种1999元～2999元等不同规格的超低价电脑，意在控制戴尔目前所难以顾及的新生市场。
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, e* Z; J4 V& W5 c9 ^不久前有流言称，戴尔将因此放弃3999元以下的电脑市场。李和晟告诉记者，戴尔没有放弃某个领域市场的打算。但“根据戴尔在其他国家取得的经验，大力发展政府、教育、公司等企业级市场是戴尔业务成功的前提。而只有戴尔整体业务发展完善后，我们才有能力为消费市场提供更好的产品和服务。在中国，戴尔也同样奉行这一策略。”

李和晟坦率地说，“戴尔也向中国的家庭客户提供产品和服务，并保持着业务盈利，但盈利率低于企业级业务。这也是我们更注重企业级市场的原因。”

对于戴尔是否要跟进杀入超低价电脑市场领域一事，李和晟婉转地表示了否定：“多年以来，戴尔始终坚持‘平衡增长’的原则。戴尔每做一项决策都要保证整体利润、现金流的平衡。其他大多数厂商注重的是市场占有率的提升，而非利润提升。戴尔一向坚持并确保可盈利的增长方式。在中国市场，戴尔的机会很多，因而没有必要把注意力放在盈利较低的领域。”

" p* U0 c  Z2 K- |( H. d戴尔中国公司在截至2004年8月1日的第二财季中表现突出，在中国市场的总体出货量上扬了71%，连续三个季度实现了超过65%的高速增长。不过李和晟不满足，他说：“在中国PC市场，戴尔目前位列第三，也是排名第一的国际品牌。但我们的市场份额尚不足10％。戴尔‘黄金三定律（即摈弃库存、倾听客户需求、坚持直接模式）将保证戴尔在中国取得更大的成绩。”