不可替代的BI业务抽象和洞察力

wangzheng3056

最近写了很多关于BI的文章，也看了很多关于行业数据挖掘的案例的文章，感觉是时候写一篇来贯穿业务系统数据、业务流程与业务决策的关系了。

-------业务流程与BI-------

业务流程是业务系统的灵魂，做BI要熟悉业务流程，但不能局限在业务流程，那熟悉之后如何利用好业务流程，做更客观全面的分析和数据洞察呢？

现在的现状是，做BI或数据平台开发的朋友，很多都号称熟悉或精通业务，问之懂到什么程度，答曰，我可以对引流过程、订单流程、供应链流程、客服过程都熟悉，经常和业务碰需求，能不熟悉么？

我的回答是，这样远不能叫熟悉更不能叫精通，因为这样的熟悉，是建立在了解业务部门在做什么，这种理解，永远只能听业务部门提需求，然后数据分析满足业务的需求，至于是否会有效果、需求要怎么变化、数据分析到底产生多大作用，那得“靠天吃饭”，也就是做了分析试错之后再看情况。

那么BI对于业务流程的理解需要如何与业务部门互补呢？还是那句话，业务部门是商业、感性，BI是数据抽象、理性，他们在业务上需要互补，而不是业务部门的业务理解包含于BI的业务理解，这样绝对做不好BI。

就拿电商订单流程来说，业务部门会关心流程是否通畅、及时，但对于分析来说，是需要区分正常、非正常，非正常是什么原因，会影响其他环节么？正常的订单是否隐藏隐患或商机，非正常有哪些措施预防和解决方案？

例如订单流程贯穿B2C各个部门的流程，每个部门会关注流程的某些环节，作为该部门工作的重要指导指标。如果出现支付转换率持续较低，如何客观评估这个流程好还是不好，有哪些地方提升空间？这个时候如果COO，或CFO驱动，那是可以理解的，但不太会营销推广、客户管理、IT、网站运营几个部门来推动，不是他们的职责。如果跨部门的分析，分别从人（流量来源、老客户）、网站体验、商品等多个角度评估，数据洞察中，假设转换率低的客户中新客户占80%甚至更高，从数据角度就可以断定新客户支付习惯问题，但不能排除其他问题，因为可能某地区支持货到付款转换率高于不支持的地区。

从此处可以看出诊断数据，一定是来源于业务流，但超越业务流的业务提炼。

所以业务流程的抽象，是为了更客观评估流程、客观为各部门评估问题和机会，达到多部门协调的作用。

-------业务点与BI-------

目前电商界到处都在流传着各种干货，他们的特点是覆盖面广，把行业常见的重要业务手段都提到了，并形成了业务架构。它与业务流程不同，业务流程是描述一个业务过程，而业务点是跨越业务流程，将所有流程中的环节，都列举出来。

BI就需要把零散的业务运营关键点，抽象出来，形成统一的业务场景，对业务运营点进行客观判断评估，同时也综合客观数据反映，给出合理的建议。这也是BI对业务理解超越业务部门的最直接体现，但对业务设计、感性判断，BI是不可替代的，故两者是一种理性、感性的完美结合，所以以后请不要再纠结BI是否比业务部门懂业务，或者为啥业务部门的需求老变。

例如各种营销干货中，都会提到各种推广、营销措施，例如网站的推广分站外、各类线上线下广告、口碑或社会化推广，然后每种继续一级一级地细分。这些业务点说明了每一个业务步骤，可能需要做些什么，以及如何去做。

这就出现两个决策者关心的关键点：1。是否每一个业务点都需要做；2。是否每一个已经做了的业务点都做得足够好？这些判断都需要BI来抽象，才能客观判断。

例如这里举的营销的例子，包括EDM，DM，社区网站、微博营销、搜索引擎等，每一个业务点，都是一个独立的业务渠道，一个独立的业务点，那么如何评估呢？

每一种渠道引流都涉及访问的各种转换率，所以客观评价渠道的效用，得客观看到战略上对市场的需要。例如EDM，DM一般是对老客户进行营销，其他是对新用户引流。其中新用户引流，也不能一刀切看当次订单转换率来判断引流质量，因为客户回头率、客单价等都是重要评估权重。另外同一个已知客户，他/她每次来源、时间分布可能都有意思，也可以作为判断客户习性的手段，为以后精准营销打下基础。

总之，无论干货中，业务应用了多少，都得在BI中抽象为各种决策模块，这样可以判断效果、判断优劣、判断是否增加或改进，这是BI另外一个不可替代的作用：分业务模块，然后分析判断、建议。

------总结-------

BI对业务的深入理解，是建立在洞悉高层战略、理解基层业务困难困惑，进行全面抽象、客观分析和洞察基础上，源于业务却高于业务，但不能替代业务的感性创造力和执行力，是与业务部门互补的业务关系，这就在业务上找到了必须存在的价值点，而在技术上，可以由独立团队开发，也可以BI自己开发，并非难题。