过去,很多企业或公司往往仓促建立团队,没有花费足够的时间,培训和财力来为团队的有效发展奠定基础。团队成立之前的情况,以及前几次会议就往往决定了团队是否继续存在。 团队成功的一个关键因素在于团队章程的确立和被接受程度。团队章程向团队成员,高级管理层和其它项目干系人提供了: ? 需要被完全理解的团队所承担的工作信息 ? 清楚的团队组织结构,成员和角色 ? 考核团队目标和绩效的基本原则 ? 团队运作的限制和界限 ? 管理团队组织关系的流程和接口 组织流程章程有四个要素:发起人,制定项目计划,同意或者否决,审核。 团队章程描述了对团队的全部的要求和团队被期望完成的绩效成果。在建立团队时,发起人(们)和其它可能的关键的干系人应该完成一份概况性的章程。同时,团队对这份概括性章程拥有定制空间,并且最终完成团队自己的章程也非常重要。 “ 发起人是授权给团队的关键角色”,根据卡达维(Carter Holt Harvey)公司在澳大利亚墨尔本的加工工厂的运营经理Andrew Wardman 所述,“我们的经验指出,明确一份团队章程需要耗时超过六个月的大约4次连续会议(solid sessions)”。发起人向团队和它的成员提供正在形成中的重点,资源和动机。主持帮助团队启动,从其发展阶段向高速运作阶段转变。Andrew Wardman谈到,“定期审核保证了查看团队是否正在积极的实现他们的章程,确保这一点是发起人的一项重要职责”。研究表明,在交叉职能团队中,排名第一的资源冲突集中于目标和优先级的定义。在现今的工作环境中,个体发现他们自己在多个项目团队中承担职责,需要持续同时向多个职能经理汇报。一旦组织和团队的优先级不够清楚,无法有效的沟通,或者被管理层忽视,或者被频繁的变更,他们就会变得混乱,成为低生产力的团队成员。因此,对于高级主管人员,在团队建立期间,承认团队章程是一项关键的职责。 下面是在制定团队章程的启动阶段,组织可以使用的一份检查单: ? 在已经写下的目标中有被认可的团队目标吗? ? 已经识别出团队的关键干系人吗?-就是组织内部和外部能够为团队作出贡献和(或)受到团队影响的那些人。 ? 需要从各类干系人那里得到什么级别的支持和合作?-时时掌握, 关注和帮助决策,在继续前进之前获得批准 ? 确定和认可了团队的运作界限吗?-比如,团队被授权的范围?-仅仅是建议,开发解决方案,完成试点,执行流程,监控和评估 ? 定义了团队的组织结构,成员,角色和团队领导者吗? ? 团队成员需要何种培训?-团体动力学,个人沟通,会议技巧,问题解决和决策领域的一般问题。 ? 团队拥有一套被认可的基础规则吗?-比如,怎样做决策? ? 团队对何时何地提供后勤保障以及持续时间取得了一致意见吗? ? 为团队工作的主要、关键阶段作出计划,设立里程碑和评估,团队打算制定一份工作行动计划吗?记录将怎样维护? ? 将怎样衡量团队的成功? ? 团队及其成员能够得到什么奖金,奖励的流程是怎样的? ? 为检查和评估团队的进步制定了审核计划了吗? " s* x3 K. s1 J
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